와! 질문 주셔서 감사합니다. 기술적으로, 당신처럼 코드를 작성하는 것보다 팀과 의사 소통하고 팀을 이끄는 데 더 많은 시간을 소비하기 때문에 관리인이라고 생각합니다. 그러나 여기에는 관리 영역의 양쪽 끝에서 가져 왔습니다. 내가 개발자이거나 다른 관리자를 위해 일하는 관리자이든 상관없이 내 경영진과의 의사 소통에 도움이되는 것들이 있습니다.

• 왜? 매우 중요한 질문입니다. 거의 모든 사실적인 답변에는 그 뒤에 “이유”가 있으며 “이유”가 실제 질문보다 더 중요 할 수 있습니다. 이에 대한 몇 가지 접선이 있습니다.
  • 개발자 이유 -개발자에게는 경영진에게는 전혀 이해가되지 않는 많은 답변이 있습니다. 나는 확실히했고, 내가 경영진에 들어간 방법 중 하나는 경영진이 이해할 수있는 용어로 팀에게 “이유”를 설명하는 데 정말로 능숙했다. “괴짜를위한 연설자”가 없다면,보다 일반적으로 이해되는 은유로 왜 질문에 대한 답을 되풀이함으로써 괴짜를 말하는 법을 배울 수 있습니다. 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 이해하고 동의 할 때까지 유지하십시오.
  • 경영 이유– “왜”가 중요합니다. 예상 시간이 왜 필요한가요? 무엇을 위해 사용하고 있습니까? 회사가 너무 높거나 너무 낮 으면 회사가 얼마나 엉망입니까? 이것은 관리자로서 아마도 통찰력을 가지고 있었을 것입니다. 그러나 이것은 개발자에게 모든 부두입니다. 요령은 개발자가 묻지 않을 수 있다는 것입니다. 경영진은 그에게 무언가를 요구했으며, 정확하고시기 적절하고 사려 깊도록 최선을 다할 것입니다. 그러나 “이유”를 모르면 그는하지 않은 방식으로 최적화 할 수 있습니다. 이유를 제시하고 똑같은 일을하도록 요청하십시오. 자신의 말로 답변을 다시 작성하십시오.

시간 추정치에 대해-나는 엄청나게 돈을 벌어야했고 개발팀에 말함으로써 정말 이익을 얻었습니다. “봉급을 지불하기 위해 더 많은 돈을 요구할 것이기 때문에 이것이 필요합니다. 나는 당신의 숫자를 사용할 것입니다. 그것은 당신이 저에게 낮은 공을 가지고 있다면, 우리는 돈을 다시 요구할 수 없기 때문에 우리 모두 망친다는 것을 의미합니다. 우리는 우리가 제안한 것에 따라 살아야합니다. ” 이러한 맥락에서 개발자들은 저평가에서 실제 기대치 설정에 훨씬 근접한 고평가에 대한 자신감과 찬사를 보여 주려고 노력했습니다.

• 아무도 틀리지 않습니다 – “왜”질문은 한 평론과 함께 오래갑니다. “그건 터무니 없어요!” 대화가 계속 흐릅니다. 때때로 누군가가 요구하는 것과 요청자가 요구하는 것 사이에 심각한 연결 끊기가 있습니다. 저의 최고 경영진은 제 답변에 크게 놀랐습니다. 놀랐을 때 놀랍게 깜박 인 다음 “왜 그렇게 말합니까?”라고 묻습니다. 그들은 “바로 바꾸지 말아야한다”고 말하지 않습니다. 경쟁 목표를 달성하기 위해 제안서 수를 줄 였지만 장면을 바꾸고 질문에 대한 다른 맥락을 만드는 방법에 대해 강렬하게 이야기 한 후에 만 ​​가능합니다.

• 주변 소음, 단어 선택 및 단어 사이의 공백을 들어보십시오 -여기 내가 좋아하고 도난당한 것들이 있습니다.

  • 작업장에서 놀거나, 자신 만의 생산적인 일을하십시오 (개발자 작업에 참여하지 말고 개발자가 아니라는 것을 알고 있음). 팀은 어떻게 문제를 해결합니까? 그들의 큰 문제는 무엇입니까? 당신은 당신이나 경영진에 대한 직접적인 평가에서 실제적으로 마른 소리를 듣지 못할 것입니다. 그러나 문제 영역이 어디에 있는지 실제로 잘 이해할 수 있습니다. 생산적인 일을하고 있는지 확인하십시오. 스파이를 좋아하는 사람은 없지만, 사기가 너무 낮아서 모든 사람이 대피하지 않고 가까이있을 수 없다면 근접성 내 생산성은 견딜 수 있어야합니다.
  • 단어 선택을 찾아보십시오-단어 자체만큼이나 중요합니다. 특히 긍정적이거나 부정적인 단어를 사용했을 때, 경영진은 자주 익숙하지 않은 상황에서 왜 그 단어를 선택했는지 묻습니다.
  • 일시 정지, 간격 및 신체 언어를 찾으십시오. 자신과 개발자 사이의 거리가 멀고 (있는 것처럼 들리면) 모순되거나 대립하고 싶지 않을 수 있습니다. 그러나 “이봐, 당신이 틀렸다”고 말하는 본능은 대개 어딘가에 나타난다.

• 가능한 한 많은 통신 매체를 열어야합니다. 즉 , 직접 대화하거나 전화, 이메일, IM으로 대화 할 수 있어야합니다. 사람들은 매우 다양하여 하나의 트릭만으로는 효과가 없습니다. 그리고 개발자가 아닌 멀티 포맷 커뮤니케이터가되는 것이 관리자의 일이라고 생각합니다.

• 당신 이야기는 보람 사람이 문제에 대해 알려줍니다 어쩌면 가능한 솔루션, 그는 아마 당신은 관리자 것을 받아 들여야 및 그 전혀 그렇지 않기 때문에 다른 솔루션, 또는 전혀 솔루션에 찬성 결정할 수있는 경우 그만한 가치가 있다고 생각하십시오. 그러나 세 번째 시간이 지나면 특히 99 %의 사람들이 아무런 설명도없이 설명을하지 않으면 이런 일이 발생하지 않습니다.

그리고 여기 저에게 엄청나게 어려운 것이 있지만, 내가 할 수있을 때 크게 효과 가있었습니다 . 내향적인 것과 외향적 인 것의 차이점을 알고 있어야합니다 . 당신이 외향적 인 사람 일 가능성이 있습니다. 그래서 당신의 직업은 좋아 보였고 개발 위치는 그렇지 않았습니다. 개발자는 대부분 내 향적입니다. “내 향적”은 “통신 할 수 없음”을 의미하는 것이 아니라, 패턴, 프로세스 및 속도가 크게 다르며 끊임없이 의사 소통하려는 충동이 거의 존재하지 않음을 의미합니다. 내향적인 생각이 나올 수 있도록 시간과 조용한 (그러나 배치 된) 공간을 계획하십시오. 내 성향이 많은 친구들 중 많은 사람들이 그들이 “5 분 동안 닥쳐”기다리고 있기 때문에 그들이 생각을 갖고 반응 할 수 있다고 말합니다. 이리’외계인이 괴상한 동굴의 휴식처에있는 내 향적 인 사람 과 랜드에 대해 알아야 할 5 가지 -특히 내 향적 인 사람에게 좋은 것의 개발자를위한 훌륭한 예입니다 . 그런데 랜드는 꽤 환상적입니다. 그는 자신이 괴짜이기 때문에 개발자 중심에서 나옵니다.이 스타일은 귀하의 스타일이 아니라면 미루지 만 재미 있고 팀 개발에 대한 좋은 통찰력을 가지고 있습니다.

내가 좋아하는 관리자에 대해 내가 좋아했던 # 1은 다음과 같습니다.

• 그들은 내가 그랬던 것처럼 프로젝트에 대해 깊이 헌신하고 흥분했습니다.

• 나는 그들이 내 등을 가지고 있다는 것을 결코 의심하지 않았다. 나는 그들이 다음 단계의 권위 앞에있을 때 내가 (혹은 나의 동료들) 결코 절대 염소가 될 수 없다는 것을 확실히 알고 있었다. 실패가 있으면 항상 그룹 실패가됩니다.

• 당시에는 내 기술에 중요하고 적절한 것을 소유했지만 기술을 확장하고 업무를 수행 할 수있는 충분한 리소스가있었습니다.

• 그들은 저를 개인이자 팀의 일원으로 보았습니다. 그들은 저의 강점과 약점을 알고 저의 강점을 완수하고 약점을 강화하는 데 적극적으로 참여했습니다.

• 그들은 저의 개인적인 목표를 알고 최대한 많은 것을 통합하는 데 관심이있었습니다

• 그들은 나를 행복하게 할 때 선구자가 될 수 없었으며 우선 순위가 아니 었습니다. “이러한 유형의 작업이 싫다는 것을 알고 있지만 그렇게해야합니다. 여기에 영원히없는 방법이 있습니다.”

• 큰 그림을 설명하기 위해 항상 일주일 안에 (순간에 아닐 수도 있음) 시간이있었습니다.

• 손가락을 가리 키지 않고 개별 작업에 대해 많은 인정을 받았으며 거의 ​​일정한 피드백과 상태가있었습니다.

• 항상 진실이 있었다. 어떤 것이 민감하고 토론 할 수 없다면, 그들은 빈칸으로 지적했다. 확실치 않은 것이 있다면, 그들은 어느 정도 자신감을 갖게되었습니다.

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